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身為內地四傢赴港上市的物業公司中,唯一一傢獨立第三方物業公司,在沒有房地產開發企業做支撐的前提下,中奧到傢沒有錯過業內每一次的創新變革浪潮:十年前,中奧到傢開始向特選物業提供管傢服務;2015年,“愛到傢”APP推出住宅社區 O2O平臺;2016年,中奧到傢先後收購上海怡東、浙江永成兩傢物業公司,目前已是國內服務面積最大的第三方物業公司。
而在兼並購和社區O2O仍然是行業熱點話題時,中奧到傢又率先跳出來反思業內新現象。從2016年第四季度起,中奧到傢改變社區O2O策略方向;今年9月在由經濟觀察報主辦的藍籌物業年會上,中奧到傢副總裁梁兵又提出瞭“共享物管”概念。
創新浪潮下的物業迷除油煙機思:靜電機推薦
我們的角色是什麼?
自2015年推出社區O2O平臺之後,中奧到傢2016年全年的O2O平臺收入為830萬元,較2015年全年翻瞭兩倍有餘。事實上,過去數年間各大物業公司均推出瞭自有的O2O平臺,且無一例外地搭載在服務APP中。
然而,梁兵認為中奧到傢在O2O運營方面已經吃到虧瞭。他稱經過一段時間的實踐之後,中奧到傢發現物業與業主的關系,並不完全可以等同於消費者與商傢的關系,消費者與商傢擁有先天的心理隔閡,這個隔閡在當今的社會環境下,是比較難消除的。“這種隔閡造成的麻煩就是,業主見瞭物業的面就躲著走。”梁兵說。他認為目前還有很多物業公司,甚至資本方對社區O2O存在認知偏差,物業公司要做的應該是弱連接,而不是強連接,即僅搭建一個交易平臺,連接業主和精選商戶,而非一個交易主導者。獲取利益的途徑也發生瞭改變,不再是從業主那裡,而是從商戶中收取費用。所以從去年第四季度開始,中奧到傢的社區O2O發生瞭策略改變。
這個策略改變帶來的直接後果就是,2017年上半年O2O平臺收益較去年同期減少95.9%。但梁兵認為這是有必要的:“我至今沒有聽說哪一傢企業在O2O上產生瞭非常良好的前景,也沒有看見讓人眼前一亮的數據,大傢的邏輯行得通,但忽略瞭一個問題,我們角色是什麼?”
除瞭社區O2O,國內有許多大型物業公司已涉足商超、旅行社、養老等業務,梁冰同樣認為這是定位錯亂的結果,他稱,國內物業公司本身是輕資產的基因,在過去30年的發展中,做的都是通過提供服務賺取溢價的工作。物業公司是很難把握重資產公司的投資方向和投資邏輯。對服務行業來講,國內的物業公司因為地大物博、人口眾多的優勢,在綜合運營能力上擁有非常大的提升空間。
放緩並購,激活“共享物管”空間
梁兵還透露,中奧到傢反思瞭過去幾年行業內的收購熱潮油煙靜電機,收購成本水漲船高、而風險逐年增大的現象。
過去幾年行業內大規模的收購出現瞭多種不良反應,例如物業公司股權變更之後,原高層將項目帶走;例如雙方企業文化發生沖突,難以融合。中奧到傢的收購原則是原有管理團隊不能動,過去已嘗試分批收購股權,以降低原核心成員流失風險,例如在收購浙江永成,第一次收購70%,之後每次收購7.5%,在四年半內分批收購完。
企業文化沖突帶來的可能更大。梁兵認為,業內許多收購都是資本驅動的,中奧到傢目前是有並購計劃,前期是對方處於上升或平穩期的企業,雙方的企業文化相近。“我們去年看瞭不下於30傢企業,但是最終隻收瞭兩傢,就是這個原因。”他說。
由此,梁兵判斷未來物業行業集中度的提高會逐漸放緩,他認為在沒有找到一條真正的能將行業引導至嶄新發展方向的路徑前,即沒有找到辦法能夠把社區綜合運營做得很好前,中奧到傢首先選擇穩,而不是快。
中奧到傢預測,“共享物管”將是物業行業下一個階段中,全新的綜合運營模式。而物業企業如果要長久發展,就應該回歸到綜合運營能力的培養上,歸位到運營體系的身份,即回歸初心。
梁兵認為,由於人工成本的增加,傳統物管企業在規模擴大後,雖然規模上升瞭,但實際上單位收入是在下降的。而以互聯網企業為代表的新興企業正好相反,他們隻在初建過程中單位成本較高,而隨後會由於規模效應,收入極速上升。
中奧到傢於是思考學習互聯網企業,降低支出,提高收入。首先就是將專業線條上的服務共享出去,即原來的一些供方,包括周邊商戶,他們都會逐漸演變成各個專業分包公司,而物業公司會逐漸成為這個大體系的集成者。物業公司得以會擺脫現在的人海戰術,不再需要那麼多員工,隻需要一個完善的企業執行手冊。伴隨著社會化的程度越來越高,細分領域會湧現出越多越多的專業公司。
未來物業公司可能不需要派遣項目經理、質量巡查人員,今後業主會形成一個標準,按照這個標準招想要的物業公司,物業公司再集中社會資源。“共享”比“分包”更先進的地方體現在還可以利用互聯網技術,例如在移動互聯網終端實時更新工作情況,讓業主共同監督、共同評價,一旦出瞭問題該找供方的找供方,該找集成者的找集成者。
“現在物業公司和業主之間,服務標準不透明、操作不規范,造成瞭很多矛盾,一旦把清晰又易行的標準做出來,我相信這個行業就能慢慢向陽光化行業發展。”梁兵說。
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